كارآفرينان سازماني

چكيده
دردنياي درحال تحول امروز، كاميابي از آن جوامع و سازمانهايي است كه بين منابع كمياب و قابليتهاي مديريتي و كارآفريني منابع انساني خود رابطه معني داري برقرار سازد. به عبارتي ديگر جامعه و سازماني مي تواند در مسير توسعه، حركت روبه جلو و با شتابي داشته باشد كه با ايجاد بسترهاي لازم منابع انساني خود را به دانش و مهارت كارآفريني مولد تجهيز كند تا آنها با استفاده از اين توانمندي ارزشمند، ساير منابع جامعه و سازمان را به سوي ايجاد ارزش وحصول رشد و توسعه، مديريت و هدايت كنند.

امروزه كه كار و فعاليت شكل تازه اي به خود گرفته است و به سوي خودكارفرمايي و خوداشتغالي در حركت است. كارآفريني و كارآفرينان نقش كليدي در روند توسعه و پيشرفت اقتصادي جوامع مختلف ايفا مي كنند. تجارب كشورهايي مانند ژاپن، كره جنوبي، مالزي و هند آكنده از فعاليتهاي چشمگير كارآفريناني بوده است كه امروز به توسعه يافتگي كشور خود مي بالند. بايد توجه داشت كه كارآفرينان تنها به ايجاد فرصتهاي شغلي جديد نمي پردازند بلكه با ساختار، تفكر، تحرك و فرهنگ لازم دست به تخريب خلاق مي زنند تا از دل ويرانه هاي كهن بناي رفيع آباداني و پيشرفت را برافرازند.

كشور ما كه با مشكلات زياد اقتصادي مانند نرخ بالاي تورم و بيكاري مواجه است براي رهايي از اين مسائل در بخش خصوصي و دولتي نياز به كارآفرينان سازماني با شهامت، خلاق، نوآور و ريسك پذير دارد تا در راستاي رشد و توسعه سازمان و جامعه خود دست به كار شده و طرحي نو دراندازند.

باتوجه به نقش و اهميت كارآفريني و سابقه درخشان كارآفرينان در توسعه بسياري از كشورها و باتوجه به مشكلات اقتصادي زيادي كه كشور ما با آن مواجه بوده و دست ياري از هر سويي مي طلبد، ترويج و اشاعه مفهوم كارآفريني، بسترسازي براي فرهنگ حامي كارآفريني و مهمتر از همه تربيت افراد (بويژه تحصيلكردگان) كارآفرين سازماني براي تمامي جوامع بــه خصوص براي جوامع درحال توسعه اي مانند ايران از اهميت و ضرورت حياتي برخوردار است.

مقدمه
درجهان كنوني سيستم اقتصادي سرعت زيادي به خود گرفته است و شركتهايي كه نتوانند پابه پاي آن حركت كنند به سرنوشت دايناسورها محكوم خواهندشد.

شرايط اقتصادي، صنعتي، اجتماعي و فرهنگي امروز كشور به گونه اي است كه حل مشكلات و تنگناها، الگوها و راه حلهاي جديد و متفاوتي راطلب مي كند. تركيب جمعيتي جوان كشور، ضرورت ايجاد فرصتهاي شغلي و نيز نوسان بهاي نفت سه عامل عمده اي هستند كه مــــوجب مي شوند سياستگذاران و تصميم ســـازان كلان كشور به منبع درآمد سهل الوصول ديگري به جز نفت بينديشند و بي شك آن منبع جز ابتكار، خلاقيت و نوآوري چيز ديگري نيست.

اكنون در عرصه جهاني، افراد خلاق، نوآور و مبتكر به عنوان كارآفرينان منشا تحولات بزرگي در زمينه هاي صنعتي، توليدي و خدماتي شده اند و از آنها نيز به عنوان قهرمانان ملي ياد مي شود. چرخهاي توسعه اقتصادي همــــواره با توسعه كارآفريني به حركت درمي آيد. دراهميت كارآفريني همين بس كه طي بيست سال (1980 - 1960) در يكي از كشورهاي جهان سوم (هند) تنها 500 موسسه كارآفريني شروع به كار كرده اند و حتي بسياري از شركتهاي بزرگ جهاني براي حل مشكلات خود به كارآفرينان روي آورده اند.

آنچه در شرايط سخت كنوني ضرورت آن در جامعه بيش از پيش احساس مي شود، پرداختن به اين مقوله اساسي، يعني كارآفريني است. زيرا مسلماً كارآفرينان باتوجه به خصوصيات ممتاز و برجسته خود قادرند در چنين شرايطي منابع لازم براي ايجاد رشد و توسعه در زمينه هاي توليد و منابع انساني فراهم كرده، اشتغال و كسب و كار جديد ايجاد كرده و با نوآوري صنعتي بر توسعه دامنه محصولات و خدمات بيفزايند (آذرهوش و همكاران، 1377).

امروزه نيروي انساني به عنوان يك منبع نامحـــــدود و محور هر نوع توسعه مطرح مي باشد. در اين بين كارآفرينان به طورخاص داراي نقشي موثرتر در فرايند توسعه اقتصادي مي باشند. تحقيقات نشان داده كه بين رشد اقتصادي و تعداد كارآفرينان در يك كشور همبستگي مثبت وجود دارد. زيرا كشوري كه داراي تعداد زيادي كارآفرين باشد از محركهاي تجاري و اقتصادي قويتري برخوردار است (وارث، 1378).

آموزش و پرورش كارآفرينان سازماني نيازمند يك متدولوژي آموزشي اجرايي براي همكاري تنگاتنگ بين صنعت و دانشگاه جهت مواجهه با فشارهاي شديد اجتماعي حاصل از رشد سريع فناوري و كمبود نيروي انساني متخصص در جهان امروز است.

در اين روش كه عنوان كارآفريني يافته، انسانها به گونه اي پرورش مي يابند كه خود درجهت خلق كار قدم بردارند. مشاهدات حاصل از اعمال اين متدولوژي به صورت موردي درقالب مأموريت اجتماعي، اهداف، مقصد مشخص، و نيز فعاليتهاي مترتب آن منعكس گرديده اند (شفيعا، 1371).

كارآفريني
كارآفريني، واژه اي است نو كه از معني كلمه اش نمي توان به مفهوم واقعي آن پي برد. اين واژه به جاي كلمه ENTERPRENEURSHIP به كار مي رود كه در اصل از كلمه فرانسوي ENTERPRENDER به معناي متعهدشدن نشأت گرفته است. بنابر تعريف واژه نامه وبستر كارآفرين كسي است كه متعهــــــد مي شود مخاطره يك فعاليت اقتصادي را سازماندهي اداره و تقبل نمايد» (اسكنداني، 1379). بعضي از دانشمندان نظير شومپيتر، كارآفرين را مهمترين عامل توسعه اقتصادي دانسته اند. وي معتقد است كارآفرين يك مدير صاحب فكر و ابتكار است كه همراه با خلاقيت، ريسك پذيري، هوش، انديشه، و وسعت ديد، فرصتهاي طلايي مي آفريند. او قادر است كه با نوآوريها تحول ايجاد كند و يك شركت زيان ده را به سوددهي برساند.

سير تطور و تكامل فعالان اقتصادي يا كارآفرينان نشان مي دهد كه كارآفريني در نظريه هاي اقتصادي تبلوريافته و به عنوان عامل اصلي ايجاد ثروت يا موجد ارزش اقتصادي شناخته و از قرن پانزدهم تاكنون در كانون بحث مكاتب مختلف اقتصادي قرار داشته است (اسكنداني، 1379). اما سابقه مفهوم كارآفريني در دانش امـــروزي به دويست سال پيش برمي گردد. اولين كسي كه اين مسئله را مطرح كرد فردي به نام كانتيلون است. اين واژه دستخوش تعاريف جديد شده و ترجمه آن در ايران به معناي همان كسي است كه زيربار تعهد مي رود. امروزه بسياري از شركتها به لزوم كارآفرينـــــي سازماني پي برده اند (احمدپور، 1376).

كارآفريني سازماني
علاوه بر افرادي كه مايلند كارآفرين شوند و سرمايه گذاراني كه مايلند آنها را حمايت كنند، افراد زيادي به آنچه كه به عنوان كارآفريني درون سازماني يا كارآفريني در بستر يك شركت سهامي بزرگ از آن يــــاد مي شود تمايل دارند. از اوايل دهه 1980 با اهميت يافتن كارآفريني و تاكيد شركتها بر نوآوري براي بقا و رقابت با كارآفريناني كه بيش از پيش در صحنه بازار ظاهر مي شدند، موجب هدايت فعاليتهاي كارآفرينانه به درون شركتها شدند (وانكن و ديگران، 1988، ص 16). همـــراه با رسوخ فرايندهاي اداري و ديوان سالاري در فرهنگ شركتها، دردهه هاي 1960 و 1970، كارآفريني در ســـازمانهاي بزرگ به طور فزاينده اي موردتوجه مديران ارشد شركتها قرار گرفت تا آنها نيز بتوانند به فرايند اختراع، نوآوري و تجاري كردن محصولات و خدمات جديد خود بپردازند. با آغاز دهه 1980، و پيشرفت ناگهاني صنايع در عرصه رقابتهاي جهاني اهميت تفكر و فرايندهاي كارآفرينانه در شركتهاي بزرگ، بيش از گذشته موردتاكيد قرار گرفت و محققان كانون توجه خود را به چگونگي القاي كارآفريني در ساختار اداري شركتهاي بزرگ معطوف ساختند (استيونسون و گامپرت، 1985). البته لازم به توضيح است كه فعاليتهاي مخاطره آميز در كارآفريني مستقل و فردي به معناي سازماندهي يك سازمان جديد يا تاسيس يك شركت بوده، و فعاليت مخاطره آميز در مفهوم كارآفريني شركتي به معناي توسعه فعاليتي جديد در چارچوب شركت است (كوراتكو و ديگران، 1993، ص 28).

يك اصل بسيار ساده موجب پيدايش كارآفرينان درون سازماني شد. اصل مزبور چنين است: در وجود انسان نعمتي قرار دارد كه او را وادار به خلاقيت مي كند، يعني چيزي پديد مي آورد كه پيش از آن بدان صورت وجود نداشته يا بدان خوبي كارنمي كرده است. چنين نتيجه مي شود كه شـــــركتها مي توانند ازطريق تشويق كاركنان و ترغيب آنها به رفتاري همانند «كارآفرينان داخلي سازمان باعث شوند كه آنها درجهت افزايش سود، نوآوري كنند و سپس به اين افراد آزادي عمل داده شود تا بتوانند بدون درگيري با قوانين و مقررات دست و پاگير (ديوان سالاري) طرحهاي خود را به اجرا درآورند.

نقش كارآفرينان در توسعه
به دليل نقش و جايگاه ويژه كارآفرينان در روند توسعه و رشد اقتصادي، بسياري از دولتها در كشورهاي توسعه يافته و درحال توسعه تلاش مي كنند بــا حداكثر امكانات و بهره برداري از دستاوردهاي تحقيقاتي، شمار هر چه بيشتري از جامعه را كه داراي ويژگيهاي كارآفريني هستند به آموزش درجهت كارآفريني و فعاليتهاي كارآفرينانه تشويق و هدايت كنند.

كارآفرينان با مهارتي كه در تشخيص فرصتها و موقعيتها و ايجاد حركت درجهت توسعه اين موقعيتها دارند، پيشگامان حقيقي تغيير در اقتصاد و تحولات اجتماعي محسوب مي شوند. آنها تصديق مي كنند كه موفقيت و بقا در چشم اندازهاي برخواسته از فردا، نيازمند چالاكي، قوه ابتكار و خلاقيت است. علاوه بر اين كارآفريني به ريسك پذيري، نوآوري و كنش كارآفرينانه هم نياز دارد. براساس نظريات اقتصادي و تجارب حاصله در اقتصادهاي روبه رشد، كارآفرينان موتور محركه توسعه و رشد اقتصادي محسوب مي شوند و بالطبع اشتغالزايي يكي از رهاوردهاي مهم كارآفريني است.

متاسفانه در كشور ما و در چند برنامه اخير توسعه، توجه خاص به اين مهم نشده و حتي مي توان گفت كه اين مفهوم براي بسياري از دست اندركاران و افراد جامعه ناشناخته و غريب است. شـــايد به همين دليل تاكنون برنامه ريــــــزي و بسترسازي مناسبي در حوزه هاي اقتصادي، اجتماعي و نظام آموزشي كشور براي توسعه كارآفريني بويژه در دانشگاههاي كشور صورت نپذيرفته است.

چارچوب كارآفريني سازماني
با آشكار شدن مفهوم كارآفريني بويژه مفهوم كارآفريني سازماني و ضرورت آن در توسعه سازمان و جامعه، ترديدي در تربيت كارآفرينان سازماني جهت تحقق اين هدف بزرگ باقي نمي ماند. باتوجه به اينكه در تاكيد بر اهميت كارآفريني سازماني، كارآفريناني سازماني به عنوان موتور نيرومند توسعه سازمان و جامعه خود شناخته شدند، آنچه اهميت حياتي پيدا مي كند، روشن كردن و به راه انداختن اين موتورها جهت توسعه است. براي روشن شدن موتور، كافي است استارت زده شود ولي براي استمرار فعاليت آن بايد همواره به آن سوخت رساني شود و شرايط جهت فعاليت بي نقص آن مهيا گردد. به هرحال براي آگاه شدن و شروع به حركت كارآفرينان سازماني كافي است آموزشهاي لازم در اين زمينه به آنها ارائه تا جرقه كارآفريني در ذهن آنان زده شود و درعين حال ضرورت مسئله نيز براي آنها معلوم گردد و اما براي تداوم اين حركت بايد با پرورش آنان از طريق اقداماتي مانند حمايت مديريت، ايجاد تفكر استراتژيك كارآفريني، ايجاد عوامل ساختاري و فرهنگي،... بستر فعاليت مستمر را فراهم كرد. اين مسئله كه درواقع چارچوب اصلي اين مقاله را نيز تشكيل مي دهد به صورت شكل 1 نشان داده شده و در طول مقاله بخشهاي مختلف آن تشريح شده است.



آموزش كارآفريني سازماني
به طوركلي بنابه يك تعريف جامع آموزش به معناي معلومات و رشد فكري است كه از راه تحصيلات رسمي و غيررسمي و مطالعه به دست مي آيد.
(دهخدا، 1325). اساس آموزش بر يادگيري است و هر سازماني مي كوشد تا كمك كند عملكرد افراد در شغلشان موثر شود. برنامه آموزشي همانا سازمان بخشيدن به اين تجربيات است به طريقي كه نگرشها يا مهارتهاي موردنياز را متناسب كرده و بهبود بخشد. بنابراين، آموزش كوششي است كه توسط سازمانها براي تغيير رفتار افراد ازطريق فرايند يادگيري و به خاطر افزايش اثربخشي آنها صورت مي گيرد (ديوس و لوتانس، 1982). آموزش كليه مساعي و كوششهايي است كه درجهت ارتقاي سطح دانش و آگاهي، مهارتهاي فني، حرفه اي و شغلي و همچنين ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان به عمل آيد و آنان را آماده انجــــام وظايف و مسئوليتهاي شغلي خود مي كند. هدف از آموزش كاركنان انتقال معلومات و محفوظات نيست. هدف، انباركردن نتايج به دست آمده در ذهن كارمندان نيست. زيرا اين دستاوردها در كتابها و كتابخانه ها موجود است. آموزش و پرورش صحيح آن است كه انسـان را براي جستجوي مداوم راه حلهاي جديد مجهز كند. نگرشي كه همراه با كسب دانش به دست مي آيد، به مراتب از خود دانش مهمتر است.

اولين مركزي كه در دنيا دوره ويژه كارآفريني درون سازماني را برگزار كرد، موسسه توسعه كارآفريني در هند است. ازجمله اهداف كلان اين دوره مي توان به موارد ذيل اشاره كرد:

آگاه ساختن شركت كنندگان با استعدادهاي نهفته كارآفريني و هدايت آنها به سوي نوآوري؛

توسعه و ايجاد جو كارآفريني درون سازماني؛
ايجاد اطمينان در شركت كنندگان دوره مبني بر اينكه بينش و بصيرت ايجاد شده درجهت رشد و توسعه بيشتر خواهدبود؛

كمك به توسعه شيوه رهبري كارآفرينانه در سازمان؛
انگيزش افراد براي تبديل شدن به سردمداران موفقيت در سازمان.
موارد آموزشي در اين دوره شامل امكان سازي و ايجاد محيط كارآفرينانه براي نوآوري، ارتقا و درك فرصتها، رهبري انتقالي، توسعه انگيـــــزه ها و تواناييهاي كارآفريني، ارائه ايده هاي خلاق، و برنامه ريزي استراتژيك براي ارائه محصول و خدمات جديد است. شركت كنندگان در اين دوره مديران بخش دولتي و مدير - مالكان شركتهاي صنعتي (توليدي و خدماتي) هستند،‌كه در ابتداي دوره مورد‌ آزمون تشخيص ويژگيهاي روانشناختي قرار مي گيرند (احمدپور دارياني، 1380).

ازجمله برنامه هاي آموزش كارآفريني برنامه SIYB است كه توسط سازمان بين المللي كار ارائه و در بيش از 60 كشور درحال توسعه اجــرا گرديده است. برنامه آموزشي SIYB برنامه اي آموزشي و مشاوره اي است كه به منظور تربيت و پرورش كارآفرينان در واحدهاي كوچك (اعم از صنعتي، خدماتي و تجاري) تنظيم شده است. برنامه آموزشيSIYB دربرگيرنده بسته هاي متنوع آموزشي است. بسته هاي SYB و IYB مهمترين بسته هاي اين برنامه آموزشي هستند. برنامه SYB برنامه اي است آمــوزشي براي كساني كه ايده اي براي راه اندازي كسب و كار عملي دارند. و برنامه IYB به آموزش اصول و مفاهيم مديريتي و روشهاي اداره بنگاه به صاحبان و مديران واحدهــــاي كوچك توليدي و خدماتي كه درصـــدد رشد و توسعه بنگاه خويش هستند مي پردازد. طي يك دهه از اجراي برنامه SIYB توسط سازمان بين المللي كار در كشورهاي جهان بيش از يكصد هزار كارآفرين تحت آموزش قرار گرفتند و تحقيقات نشان مي دهد كه شركت كنندگان از برنامه راضي بوده و آن را مفيد يافته اند و برنامه ها به نظرشان بي ربط نبوده است و همچنين تحقيقات نشان مي دهد كه آموزشهاي IYB بر ميزان اشتغال و سودآوري بنگاهها تاثير جديدي برجاي گذاشته است. (لامعي، 1378).

پرورش كارآفرينان سازماني
آموزش از هر نوعي كه باشد وقتي مفيد واقع مي شود كه نتايج خود را در عمل نشان دهد. وقتي مي توان ادعا كرد كه يادگيري در يك فرد اتفاق افتاده و فرد چيزي را از آموزش ارائه شده به وي آموخته است كــــه تغيير معني داري را در رفتار و اقدامات عملي وي مشاهده كنيم. اين مسئله در مورد سازمان نيز صادق است به طوري كه وقتي يادگيري در سازمان اتفاق مي افتد كه در عملكرد سازمان تغيير محسوس ايجاد شده باشد و ناگفته پيداست كه سازمان مجموعه اي از افراد انساني و يادگيري و دانش آن نيز مجموعه اي از آموخته هاي كاركنان آن سازمان است.

بنابراين، براي ارائه هر نوع آموزشي چه در سطح فردي وچه در سطح سازماني بايد از ابتدا به فكر تاثير عملي آن آموزش بوده و تمهيداتي انديشيد كه زمينه تغييرات رفتاري در فرد و تحولات عملكردي در سازمان ايجاد كند.

مبدع واژه كارآفريني سازماني يعني پينكات در مقاله اي كه در سال 1978 انتشار داد، اصول استقرار و پرورش كارآفريني سازماني را به شرح زير توضيح داد (PINCHOT: 1998):

براي تبديل شدن به يك كارآفرين سازماني، فرد مي بايست ريسك فعاليتي كه براي او ارزش دارد را بپذيرد و در اين راه از هزينه هاي مادي و معنوي نظير كاهش 20 درصد حقوق نهراسد؛

پاداشهايي ناشي از موفقيت در يك پروژه كارآفرينانه بايد بين شركت و كارآفرين به روش عادلانه اي تسهيم شود و به همين منظور بايد كميته مورداعتمادي براي خريد و ارزيابي پروژه پايان يافته تشكيل شود؛ كارآفرين سازماني مي بايست فرصت كافي براي خلق سرمايه (در درون سازمان) داشته باشد. كارآفرين سازماني موفق علاوه بر پاداشهاي نقدي، كنترل كامل مقدار معيني از بودجه R&D را به دست مي آورد و دستان او در سرمايه گذاري منابعي كه به نيابت از شركت دراختيار او قرار داده است، آزاد است؛

شركت بايد به كاركنان اجازه كارآفرين شدن را بدهد. كارآفرينان سازماني موفق نمي بايست توسط انضباط دروني شركت، محدود شوند؛
كارآفريني كه سرمايه ندارد، براي شروع يك كسب و كــار جديد مي بايست به دنبال سرمايه گذاران ريسكي در درون سازمان باشد. سرمايه گذاران ريسكي افرادي هستند كه بر روي پروژه هاي جديد و نوآورانه كاركنان كارآفرين سرمايه گذاري مي كنند؛

اگر كالا يا خدمت جديدي توسط كارآفرين سازماني ارائه گرديد،‌آن محصول نمي بايست به صورت كاسبكارانه و سودجويانه اي به ساير قسمتهاي شركت تحويل يا فروخته شود. كسب و كار جديد مي تواند مقدمات يك بخش جديد در درون يا حتي به عنوان يك شركت جديد كه مالكيت آن به عهده شركت مادر خواهدبود، سازماندهي شود؛

ممكن است انرژيهاي بي حد كاركنان كارآفرين موجب بروز مشكلاتي براي مديريت مركزي گردد اما آنها بايد بدانند كه مزاياي كارآفرينان سازماني بيشتر از مضار آن است و مديران مي توانند درك كنند كه خوشامدگويي به چالشها شروع شده است.

پينكات در ادامه براي استقرار مناسب كارآفريني درون سازماني پيشنهادات ذيل را ارائه مي دهد:
يك گروه منتخب از كاركنان شركت در مدرسه كارآفرينان، بويژه در بخش كارآفريني سازماني حضور يابند؛
يك گروه مشاوره در زمينه ايجاد و برقراري سيستم هاي شبه كارآفرينانه در درون سازمان انتخاب واستخدام گردد؛
شركت مشاوره اي به همراه مديران شركت به وضع قوانيني نظير چگونگي مشاركت ساير بخشهاي شركت (مثل توليد و فروش) در ضرر و زيان توليد يك محصول يا فرايند جديد در نقاطي كه قرار است كارآفرينان فعاليت كنند، مي پردازند؛
شركت مشاوره اي به همراه مديران شركت به عنوان اعضاي گروه اوليه سرمايه داران داخلي عمل مي كنند و هدف آنان انتخاب پروژه هاي كارآفرينانه اي است كه شركت قصد دارد بر روي آنها سرمايه گذاري كند؛ شركت مشاوره اي به كارآفرينان سازماني درخصوص چگونگي راهبري پروژه و بهبود ايده ها مشاوره ارائه مي كنند؛
شركت مشاوره اي با همكاري مديران، به شناسايي و رديابي كارآفرينان بالقوه و نيز نوع مراودات و تعـــاملات آنان در درون سازمان مي پردازند.

عوامل تسهيل كننده
حمايت مديريت: ارزشها و فلسفه مديريت و ميزان حمــــايت مديريت ارشد از افراد ريسك پذير و نوآور در سازمانهاي كارآفرين اهميت بسزايي دارد و اساساً حمايت مديريت يكي ازمهمترين عوامل در بين پنج عامل اصلي كارآفريني سازماني - يعني تشويق و پاداش، ساختار سازماني، ريسك پذيري، دسترسي به منابع، و حمايت مديريت است تحقيقات زيادي درخصوص اين عامل انجام شده و خصوصيات ذيل در مديريت ارشد سازمان، مبين حمايت مديريت از كارآفريني است.

, خصوصيات شخص مديرعامل؛
, تغذيه مالي براي شروع و حركت طرحهاي نو؛
, استفاده از ايده هاي جديد كاركنان؛
, سازگاري ارزشها و فلسفه مديريت يا كارآفريني؛
, اعتقاد به مديريت مشترك؛
, تحمل انحراف از قواعد؛
, قدرداني از افراد ريسك پذير؛
, قدرت تصميم گيري مديريت ارشد؛
, قبول مسئوليت فعاليتهاي كارآفرينانه؛
, پذيرش ريسك به عنوان خصيصه اي مثبت؛
, تنوع در حمايتهاي مالي؛
, قدرداني از افراد صاحب ايده؛
, تجربه نوآوري مديريت ارشد؛
, حمايت از طرحهاي آزمايشي كوچك؛
تفكر استراتژيك: يكي از تمهيدات بسيار مهمي كه نقش قابل ملاحظه اي در پرورش مفاهيم آموزشي دو سطح فردي و سازماني داشته و بستر لازم جهت عملي شدن آن مفاهيم را به صورت تغييرات رفتــاري و عملكردي فراهم مي آورد ايجاد تفكر استراتژيك در سازمان است. تفكر استراتژيك در دو سطح فردي و سازماني با جامعيت و دورانديشي خاصي كه ايجاد مي كند باعث درك بهتر سازمان و محيط آن شده و به خلاقيتهاي مكرر منجر مي شود. ازطرف ديگر، زمينه ارتباطات و تعامل بيشتر بين مديران و كاركنان را فراهم آورده و باعث بهره برداري از نبوغ و خلاقيت كاركنان در سازمان مي شود.

باتوجه به اهميتي كه كارآفريني سازماني در راستاي بهبود عملكرد سازماني و در يك اثر سينرژيك توسعه بلندمدت جامعه در ابعاد مختلف اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي پيدا كرده است. آموزش و پرورش اين مهم در سازمانهاي مختلف كشور ما كه تشنه توسعه است ضرورتي دوچندان دارد.

ابعاد ساختاري كارآفريني سازماني
پيچيدگي: اگر سازمان در سطح افقي (تعداد مشاغل و وظايف) و يا در سطح عمودي (تعدد پستهاي مديريتي) از پيچيدگي برخوردار باشد و ارتباطات سازماني آن قانونمندتر و رسمي تر شود، امكان تعامل گروهي در سازمان به شدت تقليل مي يابد و اين امر سازمان را از اهداف كارآفريني خود دور مي سازد. تحقيقات انجام شده در اين رابطه نيز مؤيد رابطه منفي پيچيدگي ساختار و كارآفريني سازماني است.

رسميت: در شرايطي كه سازمان از رسميت بالايي برخوردار باشد، ‌افراد آزادي عمل ندارند. كارها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نيست و بروز رفتارهاي مختلف ازجانب كاركنان سلب مي گردد. در اين شرايط چون يادگيري نقشي در پيشبرد برنامه و ارتقاي عملكردها نخواهد داشت لذا كاركنان تمايل به يادگيري را نيز از دست خواهند داد. درحالي كه در سازمان كارآفرين، يادگيري، انعطاف پذيري و پذيرش خطر ازسوي سازمان اصول محوري محسوب مي شوند. به عبارتي ديگر، سازمان در شرايطي مي تواند كارآفرين قلمداد گردد كه ضمن پذيرش خطر، قدرت تصميم گيري و قضاوتهاي شايسته را به اعضا خود واگذار و در انجام امور اجازه به كارگيري خلاقيتهاي فردي را به آنها صادر كند. اين امـــــر زماني ميسر مي گردد كه ميزان دستورالعملها، بخشنامه ها و استانداردهاي عملياتي تاحد امكان تقليل يابد و فرصت براي بروز توانايي به كاركنان داده شود. با اين وصف، رابطه كارآفريني سازماني و رسميت رابطه اي معكوس خواهدبود.

تمركز: در سازمانهاي كارآفرين كه اختيارات تصميم گيري مي بايست به واحدها و افراد تفويض شده باشد تا بتوانند در زمان مناسب حركت مناسب را طراحي و به اجرا درآورند، مفهوم تمركز رنگ مي بازد و باتوجه به خلاقيت، استعداد و قدرت فكري و اجرايي متخصصان و كارشناسان اين گونه سازمانها، عدم تمركز جلوه شفافي پيدا خواهدكرد. اين درحالي است كه ديگر ابعاد محتوايي سازمان بويژه اندازه و فناوري نيز بر سطح تمركز تاثير بسزايي دارند. به طوري كه هر قدر اندازه سازمان بزرگتر شود و يا سازمان از وجود متخصصان مجرب بهره گيرد و شبكه ارتباطي متناسب با فناوري روز دراختيار داشته باشد، مسئله تفويض اختيار و تمركززدايي بيشتر معني پيدا مي كند. اگر كاركنان ازنظر تخصصي واجد شرايط لازم باشند خطرات مربوطه به تفويض اختيار كمتر مي شود و زمينه تمركززدايي بيشتر فراهم خواهدشد. (صمدآقايي، 1378)

فرهنگ سازماني: فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه اي از ارزشها، باورها و هنجارهايي است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه مشترك دارد از ويژگيهاي سازمانهاي كارآفرين داشتن فرهنگ انعطاف پذيري يا كارآفريني است (بدان معنا كه) از مجراي انعطاف پذيري و ازنظر استراتژيك به محيط خارجي توجه شده و كوشش مي شود تا نيازهاي مشتريان تامين گردد.

در اين فرهنگ، هنجارها و باورهايي موردتاييد است كه بتوان بدان وسيله علائم موجود در محيط را شناسايي و تفسير كرد و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داد، يا رفتاري مناسب در پيش گرفت. چنين سازماني بايد در برابر طرحهاي جديد به سرعت از خود واكنش نشان داده و توان اين را داشته باشد كه تجديد ساختار كند و براي انجام يك كار جديد، مجموعه رفتارهاي جديدي را در پيش بگيرد». (دفت، 1380)

«سازمانهايي كه داراي فرهنگ و ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحــــران، دچار آشفتگي مي شوند درحالي كه سازمانهايي كه امكان برقرار كردن رابطه مخصوصاً روابط غيررسمي و انعطاف پــذير را در ساختار خود پيش بيني مي كنند، عوامل مثبت و موثري براي ترغيب و رشد خلاقيت و نوآوري در سازمان خود به وجود مي آورند. (مشبكي و تيمورنژاد، 1378)

نتيجه گيري
مديران عالي سازمان بايستي به مفهوم كارآفريني بـــه طور اعم و كارآفريني سازماني به طور اخص حساس باشند و آن را به عنوان يكي از عوامل عمده براي بقا و رشد سازمان در شرايط پرتلاطم و شديداً رقابتي دنياي امروز درنظر بگيرند. مســــــائل امروز سازمانها با راه حلهاي ديروز حل شدني نيست و پيش بيني آينده، مشكلات آتي را حل نمي كند، بلكه بايد براي پيش سازي آينده اقدام كرد. سازمانها بايد به قدر كافي منعطف باشند تا بتوانند پاسخگوي تمام شرايط ممكن باشند. ايجاد جو كارآفريني در سازمانها كمك مي كند تا اين انعطاف پذيري را به دست آورد و نيز كمك مي كند تا سازمان براي هر وضعيتي يك ايده داشته باشد و كمك مي كند تا خلاقيت در سازمان نهادينه شود.

هسته اصلي كارآفريني نوآوري است و نوآوري در سازمانها لزوماً يك فرايند پايين به بالا است. كارآفريني سازماني تنها وقتي به وقوع مي پيوندد كه سطوح پايين تر سازمان نوآوري داشته باشند. اما تنها وقتي كه به كاركنان اختيار لازم داده مي شود و آنها تشويق مي گردند، كارآفريني سازماني امكان بقا خواهديافت. بنابراين، تعهد به كارآفريني سازماني يك فرايند بالا به پايين است. تشويق به كارآفريني مي تواند از هرجا (چه درون و چه بيرون سازمان) باشد، اما دادن اختيار لازم به سطوح پايين تر تنها از مديريت عالي سازمان صادر مي شود.

تعهد مديريت عالي سازمان به اين معنا است كه مدير عالي به مزاياي كارآفريني سازماني اعتقاد كامل دارد. اما اكثر مديران عامل اينگونه نيستند و در بسياري از موارد تبديل به مهمترين دشمن كارآفريني سازماني مي شوند.

اين باور كه مديران بنگاهها و موسسات اقتصادي و توليدي نخستين عامل در موفقيت يا عدم موفقيت بنگاهها و يا موسسات هستند و اينكه بهبود و توسعه مديريتهاي خلاق، خطرپذير و كارآفرين از مهمترين اركان توسعه و از محورهاي استراتژيك توسعه شتابان در تمامي كشورهاي صنعتي و درحال توسعه است، امروزه موردتوافق و قبول تمامي سياستگذاران و برنامه ريزان كلان اقتصادي، صنعتي و توسعه فرهنگي و اجتماعي در كشورهاي صنعتي و درحال توسعه است.

يك مدير كارآفرين داراي شخصيتي ممتاز همراه با نقش خطير و بحراني در توسعه و يا عدم توسعه اقتصادي و اجتماعي كشورهاست. موضوع شناسايي، پرورش و بهبود مديريتهاي خطرپذير و كارآفرين، به عنوان يكي از عوامل متشكله طراحي كلي و همه جانبه توسعه پايدار اقتصادي كشورها، موردقبول و پذيرش قرار گرفته است. چرا كه انتخاب بهبود و پرورش مناسب مديريتهاي كارآفرين در هر جامعه اي مي تواند با خلق راههاي جديد و ابتكار عمل بر مشكلات اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جوامع فائق آمده و كشور را از بحرانهاي ركود اقتصادي، بيكاري، فقر، ناهنجاريهاي اجتماعي و حقارت در سطح جهاني خارج ساخته و به رشد شتابان توسعه اقتصادي - اجتماعي، رفاه عمومي و عزت اجتماعي و رهنمود گردد.

بنابراين، شناخت چنين مديراني، توانمندسازي و ارتقاي آنها به پست هاي جديد با حوزه هاي كاري وسيعتر تا حد زيادي تضمين كننده موفقيت اقتصادي سازمانها و بقاي آن در رقابتهاي پرفشار امروزي است. بايد به چنين مديراني فرصت رشد و بالندگي داده شود، مديراني كه ويژگيهاي شخصيتي لازم را براي كارآفرين بودن و رساندن سازمان به اهداف موردنظر خود را دارا هستند.

كارآفريني سازماني معمولاً از كارآفريني مستقل مشكلتر است. برخي از اين مشكلات برمي گردد به ماهيت سازمانهاي بزرگ. اصولاً رده هاي فراوان مديريتي نياز به كنترلهاي هميشگي دارند و وجود فرهنگ محافظه كاري باعث مي شود كه فعاليتهاي كارآفرينانه در سازمانهاي بزرگ پا نگيرد. مسئله ديگر توجه سازمانها به سودهاي كوتاه مدت و تنظيم استراتژي هايي است كه اقدامات كوتاه مدتي را در پيش مي گيرند. مسئله ديگر فقدان استعدادهاي كارآفرين است چرا كه كارآفرينان واقعي زندگي كارآفرينانه مستقل را به يك زندگــــي با امنيت بيشتر در شركت ترجيح مي دهند. آنها ممكن است ابتدا در شركتهاي بزرگ مشغول به كار شوند. اما پس از چند سال آنجا را ترك مي كنند. مشكل آخرين نيز مربوط به شيوه هاي نادرست پاداش است. هر نوع برنامه حقوق و دستمزد كه برپايه ساعت كار و يا حقوق ماهانه باشد، انگيزه اي را براي كارآفرينان به وجود نمي آورد، گرچه پاداشهاي مالي براي كارآفرينان اهميت خاصي ندارد، اما براي تداوم نوآوري، برخي از سازوكارهاي پاداشي بايستي ايجاد شود. براي رفع اين موانع، پنج پيشنهاد عمده ارائه مي شود:

ايجاد يك مدل براي كارآفريني سازماني: كارآفريني سازماني به اشكال مختلف وجود دارد و هر سازماني بايد مدل مخصوص و مناسب براي خود به وجود آورد. اما ساختار كلي و شرايط لازم براي توسعه كارآفريني سازماني مي تواند به اشكال زير باشد:

- ايجاد يك سازمان ارگانيك كه در آن تمامي اجزاي سازمان حاوي كارآفريني سازماني باشند؛

- ايجاد يك گروه توليد و ارائه محصولات و خدمات جديد در سطح معاونت سازمان كه نياز به حمايت مالي و معنوي سازمان دارد؛ معاونت جديد اين اختيار را دارد كه بخشهايي از سازمان را براي نزديكتر كردن به اهداف كارآفريني سازماني، تجديد ساختار كند. اين معاونت بايستي حامي فرهنگ كارآفرينانه باشد و كاركنان را براي توليد ايده هاي متنوع و جديد آموزش دهد؛

- ايجاد يك شعبه براي خلق محصولات و خدمات جديد مزيت ايجاد اين واحد جداگانه براي سازمان مادر اين است كه مي تواند از نتايج فعاليتهاي كارآفرينانه سود ببرد، بدون آنكه اين فعاليتها محل ديگر فعاليتهاي سازمان مادر باشد؛

- تاسيس يك بخش در دپارتمان منابع انساني كه افرادي را كــــه به كارآفريني علاقه نشان مي دهند تشويق كند و آموزش دهد.

توسعه فرهنگ كارآفريني سازماني: و آن عبارت است از فرهنگي كه اجازه مي دهد كارآفريني علي رغم وجود همه محدوديتها در سازمان رشد كند.
صاحبنظران عناصر زيادي را براي فرهنگ كارآفريني سازماني برشمرده اند كه در اينجا به تعدادي از آنها اشاره مي كنيم:
- به كارآفرينان سازماني اجازه داده شود كه در زمينه هاي دلخواه خويش فعاليت كنند؛
- به آنها اجازه داده شود كه در كل مدت يك پروژه (از ابتدا تا انتها) حضور داشته باشند، زيرا وجود آنها استمرار و انگيزشي به كل مجموعه پروژه مي دهد؛

- وجود منابع مازاد بر فعاليتهاي عادي سازمان جهت انجام فعاليتهاي كارآفرينانه؛
- فرهنگ تحمل شكست، خطر و اشتباه؛
- همكاريها و تعاملات همه جانبه بين واحدهاي سازماني؛
- استفاده از تيم هايي كه افراد از تخصصها و واحدهاي گوناگون در آن حضور دارند و سود بردن از مهارتها و ديدگاههاي مختلف اعضاي تيم.
شناخت افراد مستعد براي كارآفريني: در سازمانهاي سنتي كه قصد حركت به سمت كارآفريني سازماني دارند، بايد افرادي كه داراي تمايلات كارآفرينانه هستند، شناسايي شوند. اصولاً 2 گروه از افراد بايد شناسايي شوند: نوآوراني كه به طوركامل استعداد مديريتي نيز دارند؛ و اعضاي بالقوه تيم ها كه همراه با گروه اول بتوانند به طور كامل مفاهيم مربوط به كارآفريني را توسعه دهند.

پاداش دادن به كارآفرينان سازماني: طراحي يك سيستم پاداش براي كارآفرينان سازماني نيازمند اين است كه مديران عالي هم از نياز كارآفرينان سازماني آگاه باشند و هم از نياز كارمندان عادي. اين پاداش هم بايد پولي باشد و هم غيرپولي. اما جنبه هاي غيرپولي مهمتر است.
پاداشهــاي غيرپولي براي كارآفرينان سازمان مي تواند عبارت باشد از: به رسميت شناختن عملكــرد او، تاثير آن بر ميزان پاداش، تهيه بودجه هاي احتياطي، ايجاد گروههاي حمايتي يا ايجاد سيستم هاي دوگانه ارتقا بر پايه عملكرد در توسعه پروژه هاي نوآورانه.

منابع و ماخذ:
آذر هوش و ديگران، 1377، ميزگرد تخصصي: توسعه كارآفريني، تنگناها و راهكارها»، تدبير شماره 90.
احمدپور دارياني، محمود، 1380، كارآفريني، انتشارات شركت پرديس. احمدپور دارياني، محمود و مقيمي محمد، 1380، نقش آموزش كارآفريني در بهبود دانش صاحبان كسب و كار كوچك»، تدبير شماره 113.
استونر جيز اي.اف، فري من، آر. ادوارد و گيلبرت، دانيل آر. 1379، مديريت، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
اسدنژاد بهروز، 1381، بررسي ميزان كارآفريني سازماني در شركت بيمه ايران، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته مديريت صنعتي، دانشگاه علامه طباطبايي.
اسكنداني حميد، 1379، ويژگيهاي كارآفرين و كارآفرينان ايراني، مجله صنعت و مطبوعات، شماره 76.
خليلي شوريني سهراب، 1375، تاثير آموزشهاي رسمي در ارتقاي سطح بهره وري، مجموعه مقالات سمينــار بررسي شيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني، برگزار كنندگان: دانشگاه علامه طباطبايي و سازمان امور اداري و استخدامي كشور، تهران.
دفت ريچارد ال، 1380، تئوري و طراحي سازمان، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
دهخدا، لغت نامه دهخدا، ج آ - ابوسعد، تهران، چاپخانه مجلس، سال 1325 خورشيدي.
شفيعا محمدعلي، 1371، كارآفريني با پيوند دانشگاه و صنعت، اولين كنگره ملي مهندسي صنايع و بهره وري.
صمدآقايي جليل، 1377، شناخت بستر سازماني مناسب براي جذب و رشد كارآفرينان، پايان نامه كارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي.
صمدآقايي جليل، 1378، سازمانهاي كارآفرين، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي.
طباطبايي سيدمرتضي، 1372، كارآفرين و كارآفريني دروني، تدبير، شماره 38.
لامعي بهزاد، 1378، آموزش كارآفريني در ايران و بررسي موانع قانوني رشد كارآفرينان در صنايع كوچك ايران، موسسه كار و تامين اجتماعي.
مشبكي اصغر و تيمورنژاد، 1378، رويكرد راهبردي و عملياتي به مديريت تحول سازماني، انتشارات هيأت.
موسوي بازرگاني سيدجلال، 1378، تعيين ضوابط طراحي برنامه هاي آموزش و پرورش كارآفرينان در ايران براساس مطالعه تطبيقي برنامه هاي مشابه جهاني، پايان نامه كارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي.
وارث سيدحامد، 1378، كارآفريني دوستي، مجله تحول اداري، شماره خرداد.
PINCHOT GIFFORD AND PINCHOT ELIZABET. ...”INTRA-CORPORATE ENTREPRENEURSHIP”. Http://www.intrapreneur.com.

خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها

چكيده
پيوسته اين سوال مطرح است كه چرا كشوري پيشرفت كرده در حالي كه كشور مشابه كه از نظر منابع اوليه و امكانات بهره وري داراي شرايط بهتري بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمي در شرايط مشابه باعث پيشرفت و موفقيت بعضي (كشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگـي و عملكـرد ناصحيح بعضي ديگـر مــي شود؟

در سالهاي اخير، تلاشهاي وسيعي به وسيله بسياري از سازمانها براي ترغيب افراد خود به خلاقيت و نوآوري انجام گرفته است. در اين مقاله مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري شرايط ايجاد اين مولفه ها و هم چنين ويژگيهاي افراد و سازمانهاي خلاق و نوآور تبيين شده است. با بهره جويي از فنون خلاقيت و نوآوري خواهيم توانست به طريقي كارآمد و اثربخش به اهداف خود برسيم و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم.

خلاقيت و نوآوري لازمه و پيش درآمد توسعه و پيشرفت و تعالي يك سازمـان و جامعه است و آگاهي از فنون و تكنيك هاي آن ضرورتي اجتناب ناپذير براي مديران، دانشجويان، پژوهشگران و علاقه مندان به اين رشته است.

مقدمه
امروزه ثبات در محيط كار، جاي خود را به بي ثباتي و عدم اطمينان داده است و صنايع سنتي و قديمي كه جاي خود را به انواع جديد و توسعه يافته آن داده است. فرصتي براي استفاده از مهارتهاي قديمي نمي گذارد و در حقيقت آينده را با تهديدات و فرصتها مواجه ساخته است، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد كه مي تواند به نوبه خود فرصتي را براي كساني به وجود آورد كه بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه كنند.

موسسات و سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد اين امر مهم را تشخيص داده و به طور مداوم، كالاها و خدمات جديد را ارائه دهند، يا در جهت بهبود آن بكوشند. خلاقيت و نوآوري باتوجه به ماهيتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ريسك را به همراه مي آورد كه البته ممكن است نتايج رضايت بخشي را باتوجه به مقادير سرمايه گذاري شده در آن، به وجود نياورد. باوجود اين، قصور سرمايه گذاري در ايجاد آن ممكن است شرايط خاصي را فراهم آورد كه به ناكامي سازمان منجر شود. از اين رو محققان و نظريه پردازان بسياري بر اهميت توجه به اين موضوع تاكيد كرده اند. به طور نمونه شومپتر (SHUMPTER)به عنوان يكي از اولين پيشگامان، اهميت اين مسئله را براي موفقيت موسسات و به طور كلي تاثير آن بر روي كل جامعه متذكر گرديده است.

مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري
تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشكيل دهنده آن، بيش از يك قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد، ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد ايجاد گرديد. گيلفورد (GUILFORD) خلاقيت را با تفكر واگرا (دست يافتن به رهيافتهاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفكر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي - مدني پور، 1375، ص 39)

لوتانز (1992): استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافتهاي افراد و يا گروهها در يك روش جديد، تعريف كرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يك ايده، مفهوم، كالا يا كشفي بديع مي داند. (همان منبع، ص 39)

خلاقيت همچون عدالت، دموكراسي و آزادي براي افراد داراي معاني مختلف است ولي يك عامل مشترك در تمام خلاقيتها اين است كه خلاقيت هميشه عبارتست از پرداختن به عوامل جديدي كه عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع ميراث فرهنگي عمل مي كنند ولي آنچه كه تازه است تركيب اين عوامل در الگويي جديد است (جك هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاشهاي خلاقيت وسيله اي براي نوآوري است. خلاقيت بيشتر يك فعاليت فكري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است. (فرنوديان، 1370، ص 6)

نوآوري مهارتي است كه با بسياري همكاريهاي ديگر همراه است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تكنولوژيك يا ارائه تازه ترين مفاهيم مديريت يا شيوه هاي توليد، اطلاق مي شود. نوآوري پديده اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. نوآوري عموماً پديده اي نادر است كه فقط در عده اي خاص مي توان آن را سراغ گرفت.

هالت (1998): اصطلاح نوآوري را در يك مفهوم وسيع به عنوان فرآيندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به كاربرد، واركينگ (VARKING) نيز توضيح مي دهد كه: نوآوري هر چيز تجديد نظر شده است كه طراحي و به حقيقت درآمده باشد و موقعيت سازمان را در مقابل رقبا مستحكم كند و نيز يك برتري رقابتي بلندمدت را ميسر سازد. به عبارتي نوآوري خلق چيز جديدي است كه يك هدف معين را دنبال و به اجرا رساند.

بنابراين، در يك تعريف كلي مي توان نوآوري را به عنوان هر ايده اي جديد نسبت به يك سازمان و يا يك صنعت و يا يك ملت و يا در جهان تعريف كرد. (خداداد حسيني، 1378، ص48)

تفاوت خلاقيت و نوآوري
اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند كه دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جدا مدنظر قرار گيرند، چرا كه داراي معاني و تعاريف جداگانه اي هستند (مهر، 1969). خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي كه نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (ديويس، 1969) همچنين (رزنفلد و سروو، 1990) ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفكيك كردند:

انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، كلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است كه باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است. كلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است كه به حقيقت رسيده باشد، كلمه انتفاع بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد.

در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد (كتزوكان، 1978). براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يك فرد اطلاق شود، در حالي كه نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يك فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، وراي دپارتمان ايجاد كننده آن است (لارسن، 1993). در تحقيق ديگري در مورد تغيير تكنيك (كنن، 1967) بيان كرد كه تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. در اين راستا، وبر و دستيارانش ارتباط ميان خلاقيت، نوآوري و تغيير را به شكل شماره يك ترسيم كردند: نظرات بسياري در مورد ماهيت و تفاوتهاي اساسي اين واژه ها ابراز شده، نويسندگاني نيز معتقدند كه:



- خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست. (رابينز، 1991)
- خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)
- نوآوري فرايند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روشهاي جديد عمليات است. (رابينز، 1991)
- نوآوري عبارت است از عملي و كاربردي ساختن افكار و انديشه هاي نو ناشي از خلاقيت، به عبارت ديگر، در خلاقيت اطلاعات به دست مي آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه مـــــي شود. (رابينز، 1991) - تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها، نوآوري نيستند. (ريچارد، ال، داف، 1992)

- تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فكـر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص مــــــي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين ايــده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. (منبع اخير) براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشـه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي مــــــي گردد. (الـوانـــي، 1372، ص 223-224)

خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. (آقايي، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند مـــــي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطبـاق بهتر سازمان با ايــده هاي جديد منجر مي شود.

فرآيند خلاقيت و نوآوري
مراحل خلاقيت ممكن است به فعاليت قوه درك و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود كه انسان را به رهيافتهايي هدايت كند. نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح كرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشكل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است كه فرد خلاق را احاطه كرده است.

(اتريك، 1974) از صاحب نظران مديريت، فرآيند خلاقيت را از انديشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن انديشه، پرورش انديشه و به كارگيري انديشه تقسيم كرده است.

(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقيت عملي و قابل اجراتري را كه از پنج مرحله تشكيل شده است، پيشنهاد مي كند اين مراحل به ترتيب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالايش و عرضه.

آلبرشت معتقد است كه شخص خلاق، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي كند و براي بررسي مسائل، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني كه ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به كار مي كند و پس از تجزيه و تحليل و تركيب اطلاعات، رهيافتي براي مسئله ارائه مي كند. (شهرآراي، مدني پور، 1375، ص 41)

تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري
براي اينكه خلاقيتي ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تكنيك هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را ذكر كرده اند كه به مهمترين آنها اشاره مي شود:

1 - يورش فكري(BRAIN STORMING) يا طوفان مغزي: اين تكنيك را نخستين بار دكتر الكس، اس، اسبورن مطرح كرد و چنان مورد استفاده واستقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته كه جزئي از زندگي آنها شده است، يورش فكري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:

اجراي يك تكنيك گردهمايي كه از طريق آن گروهي مي كوشند راه حلي براي يك مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي كه در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي، 1377، ص 119) يعني هيچ انتقـادي از هيچ ايده اي جايز نيست. به هر ايده اي هرچند نامربوط خوش آمد گفته مي شود.
هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است. كيفيت ايده ها بعـداً مورد توجه قرار مي گيرد افـراد به تركيـب كردن ايده ها تشويق مي شوند و از آنها خواسته مي شود كه نسبت به ايده هاي ديگران اشراف پيدا كنند.
2 - الگوبرداري از طبيعت(BIONICS) : يكي از تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري كه در ابداعات فني كاربرد گسترده و موفقي داشته تكنيك تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليتها به گونه اي است كه در آينده با ادامه اين كار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (منبع اخير، ص 126-127)

3 - تكنيك گروه اسمي (NOMINAL GROUPING) : گروه اسمي نام تكنيكي است كه نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري متشكل از پنج مرحله است:

اعضاء گروه در يك ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت كتبي به هريك از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛
هريك از اعضا به نوبه، يك عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛ عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و كامل تر شود؛
هر يك از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي كنند‍؛ ! تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (دالكي، 1969، ص 143)

شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري
نويسندگان مختلف شرايط و زمينه هاي متفاوتي را براي بروز خلاقيت در نظر دارند به هرحال راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:

1 - فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گونــه فكرها باشد و تنها منتظـر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با بـه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.

2 - دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.
3 - برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.

4 - ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: گاهي گروه خاصي از كاركنان براي نوآوري و خلاقيت استخدام مي شوند و در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است. (رضائيان، 1373، ص 51-29)

ويژگيهاي افراد خلاق و نوآور
افراد از نظر خلاقيت متفاوت اند. كسي كه زندگي خلاق دارد، احساس توانمندي را در خود پرورش مي دهد، با مهر و محبت ناكاميها را مي پذيرد و نيروهايش را در راه تحقق اهدافي كه دارد بسيج مي كند.

ايام گرانبهاي عمر را به بطالت تباه نمـــــي كند، خوب مي داند كه بيكاري و وقت گذراني به فراغت پرداختن بيش از اندازه اسباب تكدر خاطر مي شود.
انسان خلاق دلبسته ماديات نيست. اتومبيلهاي گــران قيمت و لباسهاي فاخر و خانه هاي مجلل ممكن است خوب باشند، اما اصل نيستند.
انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگي در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمي كند.

انسان خلاق از سرگرميهاي انفعالي فاصله مي گيرد. از انگاره هاي انفعالي حذر مي كند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهايش گام بر مي دارد. به قدري محو زندگي است كه فرصتي براي خودخواهي پيدا نمي كند و جان كلام آنكه، مشتاق و هدف گراست. احساس جواني دائم دارد، احساسي كه همه به آن نياز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند.

اگر چنين است زمان برنامه ريزي است، زمان ايجاد تصوير ذهني سالمي است كه اساس زندگي خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دير نيست. (مالتز، ص 213-212)

ويژگي سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانها و شركتها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.

سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحرانهايي است كه غالباً ناشي از رقابتهاي اقتصادي است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكيـد بر اين موضــوع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند.

نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات(MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (جئون باتن، 1981)

نتيجه گيري
ايده هاي جديد، بـاانديشيدن به دست مــي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه بــــدين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فكـــر جديد، قوه تصور و تخيل است نه قدرت منطقي بشـر. سرنخهاي مختلفـي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد.

افكار بشري با يكديگر ارتباط دارند و بافت به هم پيوسته اي را تشكيل مي دهند به همين دليل قدرت تداعي در ايجاد و ظهور يك فكر جديد بسيار كارساز و موثر است.

به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.

يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان ســـــازمان بايد به طــور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و نــوين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند. متاسفانه بسياري از مـــديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود بپذيرند. آنها نمي توانند فرآيند مستمر تغيير، كه لازمه خلاقيت هست، به صورت دائم تحمل كنند.

باتوجه به اينكه تاكيد اصلي در اين مقاله بر مولفه خلاقيت و نوآوري بوده است. در اين راستا تلاش شده تا ضمن بيان خلاصه اي از اهميت مسئله خلاقيت و نوآوري در توسعه، رشد و بقاي سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسي قرار گيرد.

منابع و ماخذ
1 - شهرآراي، مهرناز - مدني پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآورمجله دانش مديريت، شماره 33 و 34، تابستان 1375.

2 - فرنوديان، فرج الله، مقاله: محتواي درسي و پژوهش خلاقيت دانش آموزان، مجله رشد تكنولوژي آموزشي، شماره هاي 5، 6 و7 ، سال ششم، سالهاي 69 و 1370.

3 - خداداد حسيني، سيد حميد، مقاله: نوآوري در سازمانها: مفهوم، انواع و فرايندها» مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 42، پاييز 1378.
4 - رابينز، استيفن، مباني رفتار سازماني، ترجمه دكتر قاسم كبيري، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ اول، سال 1369، تهران.
5 - الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي انتشارات ني، سال 1372، تهران. 6 - آقايي فيشاني، تيمور، خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال 1377.
7 - رضائيان، علي، اصول مديريت»، انتشارات سمت، سال 1373.
8 - مالتز، ماكسول، روانشناسي خلاقيت، ترجمه مهدي قراچه داغي.
9 - DOUGLAS, NORTH. STRUCTURE AND ECONOMIC HISTORY NORTON AND COMPANY, 1984.
10 - DAVIS, W. 1991, THE INNOVATORS, IN J. HENRY AND D. WALKER (EDS) MANAGING INNOVATION, SAGE PUBLICATIONS, LONDON, PP. 142-149.
11 - DALKY, N. THE DEPHIMEHTED: AN EXPERMENTAL STUDY OF GROUP OPINION. SENTAMONICA, CA. RAND CORPORATION.
12 - HOLT, K., 1993, PRODUCT. INNOVATION MANAGEMENT, THE UNIVERSITY PRESS, LONDON.
13- JOE, BATTENS, POSSIBILITIES AND EXPECTATION. PUBLISHED IN 1981 BY THE ADDISIONWESLEY, P. COMPANY.
14 - KATZ, D. AND KAHN L. 1978, THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK.
15 - KNIGHT, K.E. 1967. A DESCRIPTIVE MODEL OF THE INTRA - FIRM INNOVATION PROCESS, THE JOURNAL OF BUSINESS, 40, PP: 478-496.
16 -LARSON,T.J.1993, MIDDLE MANAGERS, CONTRIBUTION TO IMPLEMENTED INFORMATION TECHNOLOGY INNOVATION, JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, 10, PP.155-176.
17 - MOHR, L.B.1969, DETERMINATES OF INNOVATION IN ORGANIZATIONS, THE AMERICAN POLITICAL SCIENCE REVIEW, 63, PP.111-126.
18 - ROSENFELD, R.AND SERVO, J.C.1990, FACILITATING INNOVATION IN LARGE ORGANIZATIONS, IN M.A. WEST AND J.L.FARR (EDS) INNOVATION AND CREATIVITY AT WORK: PSYCHOLOGICAL AND ORGANIZATION STRATEGIES, JOHN WILEY & SONS, WEST SUSSEN, PP. 251-264.

19 - RICHARD L. DAPT ORGANIZATION THEORY, WEST PUBLISHING COMPANY, 1992.

اگر مى‏خواهيد مدير موفقى باشيد، به اين توصيه‏ها عمل كنيد:

۱. حتى اگر جوان هستيد، در مقام مدير، پدر باشيد.

۲. همواره معلّم باشيد و يادتان باشد كه همكاران شما، از رفتار شما، بيشتر از گفتار شما مى‏آموزند.

۳. زودتر از ديگران بياييد و ديرتر از ديگران برويد.

۴. حتماً نظم را در محيط كار برقرار كنيد. در يك محيط بى‏نظم، همه طلبكار و مدعى‏اند؛ اما در يك محيط منظم مبتنى بر اصول، مدعيان، احساس بدهكارى خواهند كرد.

۵. آراستگى و پيراستگى را كه شامل پاكيزگى، زيبايى، ايمنى، بهداشت و انضباط مى‏شود، در محيط كار، اعمال كنيد.

۶. به اصول، قول‏ها و به تعهدات خود و همكارانتان در مديريت، پاى‏بند باشيد.

۷. به پيروى از توصيه‏هاى حضرت على‏عليه‏السلام ، به هنگام خشم، تصميم نگيريد.

۸. در قضاوت، عجله نكنيد و آن گاه كه قضاوت مى‏كنيد، با عدالت قضاوت كنيد.

۹. بيش از آن چه مى‏گوييد، عمل كنيد.

۱۰. اصل«ص»، يكى از عوامل مهم اعتماد و اعتقاد زيردستان است. اين اصل مهم، شامل اين عوامل مهم مى‏شود:

الف) صداقت.

ب) صميميت.

ج) صبورى.

د) صراحت.

و) صلابت.

ه) صلاحيت.

ى) صفا،

به اين اصل، پاى‏بند باشيد.

۱۱. به نمايندگان كاركنان و نيز كاركنان باتجربه و باسابقه، اهميت بدهيد و آنها را بازوى فكرى و اجرايى خود قرار دهيد.

۱۲. از آن چه در واحدهاى مشابه در جامعه يا حداقل در اطراف شما مى‏گذرد، آگاه باشيد.

۱۳. اطلاعاتتان را از محيط كار و زندگى همكارانتان، كامل كنيد؛ به ويژه به مشكلات اقتصادى و خانوادگى آنها آگاه شويد.

۱۴. تبعيض، يكى از شكوه‏هاى عمومى و مشترك همكاران، در محيط كار است. اين بيمارى مديريتى را بشناسيد و در رفع آن بكوشيد.

۱۵. در دوران تنعّم، رونق و بركت، زيردستان را دريابيد، تا در دوران سختى و بحران، شما را در يابند.

۱۶. هرگز به خاطر كارهايى كه براى همكارانتان مى‏كنيد، بر آنها منتى نگذاريد.

۱۷. هرگز در جمع همكارانتان، كسى را سرزنش نكنيد؛ اما در مورد تشويق، اين محدوديت را نداريد و تشويق در حضور عموم، مؤثرتر و مفيدتر خواهد بود.

۱۸. به موقع تشويق كنيد؛ به موقع تذكر دهيد و بيشتر از آن چه تذكر مى‏دهيد، تشويق كنيد؛ يادتان باشد كه تشويق، الزاماً مادّى نيست.

۱۹. از جاذبه و دافعه كمك بگيريد؛ اما جاذبه را در حد اعلى و دافعه را در حد نياز و ضرورت به كار بريد و از اين دو وسيله، براى افراد مختلف، متناسب با ظرفيت آنها استفاده كنيد.

۲۰. هر گاه تصميم غلطى گرفتيد، با شهامت و درايت، آن را لغو كنيد؛ اما سعى كنيد كمتر چنين اتفاقى به وقوع بپيوندد.

۲۱. همكارانتان را در«زحمت‏ها» و «رحمت‏ها» سهيم كنيد تا آنان تصور نكنند كه زحمت‏ها را آنها مى‏كشند و رحمت‏ها را ديگران كه سرپرست‏ها و مديران باشند، مى‏برند.

۲۲. از قوانين و مقررات مربوط به حقوق و تكاليف كاركنان، كاملاً مطلع باشيد.

۲۳. همكاران سليم النفس، با تقوا، كاردان و باتجربه را در سمت‏هاى مديريتى منصوب كنيد.

۲۴. در مواردى كه تصميم شما به منافع عمومى كاركنان مربوط مى‏شود، با دقت و اطلاعات كافى و مشورت بيشتر، تصميم بگيريد.

۲۵. از فكر و انديشه همكارانتان، بيشتر بهره بگيريد و براى اين كار، برنامه ريزى و تلاش كنيد.

۲۶. در جامعه ما، فاصله تحصيلات مديران با كاركنان، به ويژه كارگران، زياد است؛ شما اين واقعيت را به خوبى دريابيد و توقعات خود را بر اساس اين آگاهى، تنظيم كنيد.

۲۷. با همكاران، ارتباط ديدارى و گفتارى داشته باشيد.

۲۸. از انتقاد سالم و سازنده، نهراسيد.

۲۹. فرصت‏هاى مفيد و سازنده‏اى را براى شنيدن انتقادها، فراهم آوريد.

۳۰. زمينه چاپلوسى را فراهم نكنيد و به افراد چاپلوس ميدان ندهيد.

۳۱. از امكانات، وسايل و دفاتر ساده استفاده كنيد.

۳۲. هر هفته يا حداقل هر ماه يك بار، به كارگاه‏ها و واحدهاى تحت سرپرستى خود سر بزنيد.

۳۳. در بازديدها، به كارهاى در حال انجام، توجه كنيد و جلوى كارهاى ناقص، معيوب و بى كيفيت را - در هر مرحله‏اى كه باشند - بگيريد.

۳۴. در مراسم مذهبى، اجتماعى، فرهنگى و ورزشى همكارانتان، شركت كنيد.

۳۵. برخى اوقات، از امكانات و سرويس‏هاى عمومى كاركنان، مانند غذاخورى، نمازخانه، دست‏شويى و... استفاده و بازديد كنيد.

۳۶. هرگز مشكلات و مسائل انسانى را مقطعى حل نكنيد؛ بلكه با ريشه يابى، آنها را به طور اساسى رفع كنيد.

۳۷. از تورّم نيروى انسانى، جداً جلوگيرى كنيد و آن را جدّى بگيريد.

۳۸. به آموزش و پرورش همكارانتان اهمّيت دهيد و آن را نه مقطعى و بافاصله، بلكه با برنامه ريزى و به صورتى هميشگى، تعقيب كنيد.

۳۹. همه را از خود بهتر و بالاتر بدانيد و آنان را احترام كنيد.

۴۰. حرفى را بزنيد كه مى‏خواهيد به آن عمل كنيد.

۴۱. در هيچ كارى تندروى يا كندروى نداشته باشيد.

۴۲. در كارها، جدى، قاطع و استوار باشيد.

۴۳. هر كار را با كمترين هزينه ممكن انجام دهيد.

۴۴. از اسراف پرهيز كنيد.

۴۵. عدالت را در همه جا و نسبت به همه كس، اجرا كنيد.

۴۶. از ديگران، بيش از اندازه، توقع و انتظار نداشته باشيد.

۴۷. هيچ گاه در محيط ادارى، وقت خود و ديگران را تلف نكنيد.

۴۸. كارها را به تأخير نيندازيد.

۴۹. به ارزيابى خود نيز بپردازيد.